Thomas Busuttil
Fondateur et dirigeant de La Cinquième Saison, ancien directeur RSE de Vinci, Kering et SFR
Le 04/11/2026
Thomas Busuttil, ancien directeur RSE de Vinci, Kering et SFR, aujourd’hui fondateur et dirigeant de La Cinquième Saison, est un expert reconnu de l’innovation et des nouveaux modèles d’affaires durables. Dans cette interview, il livre sa vision de la RSE et révèle comment les entreprises peuvent, dans un monde de plus en plus complexe et incertain, s’y adapter en conciliant performance, robustesse et résilience au cœur de leur modèle d’affaires. Une lecture inspirante et très concrète, qu’il prolongera le 24 novembre prochain lors de la 3ᵉ Journée des réussites RSE et de l’engagement territorial.
Vous avez été depuis près de 30 ans l’un des pionniers de la RSE en France. Comment la voyez-vous évoluer ?
On pourrait dire que la RSE a connu des périodes fastes, comme à la fin des années 2000/2010 avec le Grenelle de l’environnement et l’Accord de Paris, mais que depuis 2 à 3 ans le contexte s’est beaucoup dégradé avec le fameux backlash écologique et une dépriorisation des sujets environnementaux et sociétaux au profit du business as usual et de l’IA qui monopolisent l’attention et les moyens de beaucoup d’entreprises. Or les enjeux climatiques, de biodiversité… ne se sont pas arrêtés pour autant, bien au contraire, comme on a pu encore le voir cet été. Il est donc crucial de remettre ces enjeux dans le modèle d’affaires des entreprises pour qu’ils s’y intègrent de manière « native » et non à côté dans une simple logique de conformité. Autrement dit, montrer que la durabilité contribue à faire du bon business à court, moyen et long terme !
Vous utilisez l’acronyme BANI pour décrire la complexité de notre monde, pouvez-vous nous l’expliciter ?
BANI est l’acronyme de Brittle (fragile), Anxious (anxieux), Non linear (non linéaire) et Incomprehensible (incompréhensible). Il décrit parfaitement l’environnement de polycrise (autrement dit de crises multiples qui interagissent entre elles) auquel doivent faire face les dirigeantes et dirigeants d’entreprises, quelle que soit leur taille. Si l’on prend une métaphore, jusqu’à un passé récent, les entreprises faisaient face à des crises l’une après l’autre, il fallait donc qu’elles apprennent à « surfer » le business, une vague après l’autre. Aujourd’hui, ce sont 5 à 6 vagues (géopolitique, climatique, sociale…) qui leur arrivent en même temps et en continu. Elles doivent donc apprendre à « rafter » le business, sachant que ce qui change fondamentalement, c’est que dans le raft, vous n’êtes plus tout seul. Autrement dit, il faut apprendre aussi à travailler avec un écosystème de partenaires, ce qui rend plus complexe votre modèle d’affaires et son équilibre.
En quoi intégrer la durabilité dans son modèle d’affaires peut-il aider les chefs d’entreprise à « rafter » ce monde BANI ?
Créer un modèle d’affaires nativement durable contribue clairement à résoudre la nouvelle équation économique des entreprises : à savoir concilier la performance (efficacité et efficience) avec la robustesse (comment je revisite la conception et les matières premières de mes produits, ma supply chain, mes process et mes lieux de production… pour anticiper leurs points de fragilité) et la résilience (comment je peux rétablir les fonctions vitales de mon entreprise après un choc que je n’avais pas pu anticiper même en étant robuste). En ce sens, l’écoconception, les logiques de circuit court, le passage d’une approche produit à une approche solution (produits + services + expériences) qui intensifie les usages et l’utilisation des produits, diversifie les sources de revenus tout en allégeant l’empreinte environnementale voire sociale, les approches collaboratives pour créer des filières de collecte, tri, réemploi, recyclage, surcyclage des matières premières… sont autant de façons de durabiliser son modèle d’affaires et de créer cette nouvelle équation.
Vous avez un exemple à nous donner ?
L’exemple qui me vient en tête est l’entreprise de location de scooters électriques Mob-ion qui est à la fois sur une offre B2C (particuliers) et B2B (entreprises et collectivités).
Elle a par exemple identifié la durée de vie de tous les composants du scooter pour que la maintenance et in fine la durée de vie des scooters soient optimisées. En particulier pour les cartes électroniques qui sont parmi les éléments les plus fragiles. Contrairement à la logique habituelle de miniaturisation, ces cartes électroniques ont de gros composants qui sont très facilement changeables et dont on peut plus facilement récupérer les métaux qui sont refondus et réutilisés. Cela leur permet de réduire significativement le temps de maintenance, de disposer d’une partie des matières premières qui sont gérées de façon circulaire et au final d’être aussi compétitifs que des modèles chinois ! Cerise sur le gâteau, cette simplicité de maintenance permet d’embaucher des personnes avec un niveau relativement faible de qualification, d’où moins de tension de recrutement et une création de valeur territoriale démontrée qui sera bienvenue pour financer le développement de l’entreprise avec l’aide des collectivités et des acteurs financiers régionaux…
Rendez-vous le 24 novembre à Marseille pour en savoir plus sur cette passionnante approche de business durable !
